No se puede gestionar lo que no se puede medir. No se puede medir lo que no se puede describir.
Uno de los libros que más me ha influido desde el comienzo de mi actividad empresarial ha sido el Cuadro de Mando Integral, de Robert S. Kaplan, profesor de la Fundación Baker en la Harvard Business School y de David P. Norton.
Lo leí por primera vez allá por el 2003, ya hace casi 15 años, pero más longeva es su edición en lengua original de 1996.
El cuadro de mando nace como un sistema de gestión que provee un marco estratégico para la acción y consecución de los objetivos de la empresa. Por un lado permite clarificar y traducir la visión de la estrategia, buscando el consenso con ella y bajándola a niveles operativos. Ayuda a la comunicación y a orientar a la organización, permitiendo establecer objetivos realizables y la vinculación de estos a sistemas de incentivos con los indicadores de actuación.
En las fases de planificación, ayuda alineando las iniciativas estratégicas con la asignación de recursos y buscando proporcionar formación y feedback de la ejecución de la estrategia.
Para mí uno de los descubrimientos, por aquellas fechas, fue la distribución del marco estratégico en 4 perspectivas diferenciadas:
1. La perspectiva financiera, que no es más que el análisis de la empresa basándonos en ratios económicos/financieros.
2. La de clientes, donde se trabajan indicadores vinculados a la relación con nuestros clientes.
3. La perspectiva de procesos internos, donde, como su nombre indica se establecen indicadores de medición de los procesos de la empresa.
4. La de formación y crecimiento. Orientada a los recursos de la empresa, tanto humanos como tangibles e intangibles.
Lo importante en este caso es un análisis del desempeño de los indicadores, en cascada, por cada una de las perspectivas, partiendo desde la perspectiva financiera y descendiendo por ellas hasta llegar a la de formación y crecimiento.
El otro descubrimiento importante fue el dejar de pensar en el pasado para analizar el desempeño de la empresa, ya que los indicadores siempre usados se obtenían principalmente de la contabilidad de la empresa, a valorar acciones e indicadores que traten de atisbar el futuro de la empresa.
El pasado ya ha sucedido. Hay que anticiparse al futuro. De ahí la importancia de los objetivos.
Al centrarse en éstos dio un cambio en el paradigma: esto es los objetivos deberían estar vinculados entre sí con relaciones causa-efecto.
Y de este modo, volviendo a las perspectivas que comenté anteriormente, permitiría una lectura de indicadores, en este caso de manera ascendente basada en relaciones causa-efecto, que partiendo de las capacidades propias de los recursos de la empresa finalizan en un desempeño económico/financiero de la misma en la perspectiva superior, que es la financiera.
Con el éxito del libro, los autores realizaron algunos más incidiendo en apartados concretos de esta herramienta:
Mapas Estratégicos. Trabajando la relación causa-efecto de los indicadores.
Aligment. Trabajando cómo alinear la estrategia con las distintas unidades operativas de la empresa.
Executium Premium. Con ejemplos de una ejecución estratégica óptima. Demostrando que aquellas empresas que utilizan un sistema formal para la ejecución de su estrategia superan a sus iguales.
Por último, un libro de esta serie, no menos importante, pero que no llegó a ser un best seller como los anteriores fue ¿Cómo implementar el cuadro de mando integral?. Donde trata 5 indicaciones claras para su implantación exitosa:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo de la dirección.
2. Traducir la estrategia a niveles operativos y de manera descendente.
3. Alinear toda la organización con la estrategia.
4. Hacer la estrategia un trabajo de todos, proporcionando formación, realizando una importante comunicación dentro de la empresa…
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Integrándola en la planificación, presupuesto y en todo lo que es relativo a una gestión empresarial.
No me gustaría acabar sin dos premisas tratadas en los libros de estos autores, que pueden resumirse en dos frases:
1. No se puede gestionar lo que no se puede medir.
2. No se puede medir lo que no se puede describir. En clara referencia a la estrategia.
Artículo para La Gaveta Económica de Airam Rodríguez.
